Sistemske intervencije za srednji management

Uloga srednjeg menadžmenta: Umjetnost vođenja usred složenih organizacijskih pritisaka

Temeljeno na djelu “Wings of Change” autora Jan Jacoba Stama

Jan Jacob Stam jedan je od vodećih svjetskih stručnjaka u području sistemskog rada i organizacijskih intervencija. Njegov utjecaj proteže se kroz desetljeća rada s organizacijama, liderima i promjenama koje nadilaze linearna razmišljanja i standardne metode upravljanja. Kao osnivač Instituta for Systemic Work u Nizozemskoj, Stam je pionir u primjeni sistemskih principa u poslovanju, menadžmentu i organizacijskom razvoju. Njegove ideje oblikovale su tisuće profesionalaca diljem svijeta u razumijevanju sustava, uloge i vodstva.

Uz njega, važnu ulogu u širenju i produbljivanju sistemskog pristupa ima i Dees van de Hoef – njegova dugogodišnja suradnica i suvoditeljica edukacija. Dees je iznimna praktičarka i edukatorica čiji rad karakterizira dubina, jasnoća i prisutnost. Njeno iskustvo u radu s organizacijama, timovima i pojedincima čini je jednom od najcjenjenijih sistemskih praktičarki današnjice.

S ponosom najavljujemo da Dees van de Hoef dolazi u Hrvatsku!
Održat će dvodnevni seminar 24. i 25. svibnja, gdje će polaznici imati priliku izravno učiti o sistemskom radu u organizacijama, vodstvu i radu s poljem. Ovaj seminar donosi rijetku priliku da se produbi razumijevanje sustava kroz osobni kontakt s vrhunskim izvorom znanja i prakse.

U nastavku donosim jednu od ključnih priča iz knjige Wings of Change, koja oslikava što znači voditi “iz sredine” za srednje rukovodeće članove organizacije, što znači preuzeti odgovornost bez iluzije kontrole, i sačuvati prostor zdravlja unutar većeg sustava koji luta.

Tko su uopće ljudi ``u sredini`` (middle management)?

Jedan od ključnih zadataka srednjeg menadžmenta je rješavanje nedostatka jasnoće u vodećim načelima. To je važan, a vjerojatno i podcijenjen zadatak za srednji menadžment. Zahtijeva da mobilizirate svoje individualne sposobnosti kako biste osigurali da vaš odjel ima odgovarajuće mjesto unutar organizacije, dok istovremeno koristite zajedničke snage kako biste stvorili dobru radnu atmosferu. I to morate činiti u okruženju u kojem ste neprestano pod pritiskom sa svih strana organizacije da isporučujete rezultate. Upravni odbor želi da implementirate njihov novi proces promjena; zaposlenici žele jasno definirane uloge i odgovornosti; drugi odjeli trebaju održavanje tijeka rada; nezadovoljni klijenti žele rješenja – i tako dalje u nedogled. Zapravo se od srednjih menadžera traži ne samo da budu ‘umjetnici’ u svojim područjima, već i ‘umjetnici’ u samom području.

Jan Jacob Stam o srednjem managementu (eng. middle management)

Srednji menadžment najbrojnija je populacija u većini tvrtki. Obično služe kao tampon zone između visokog menadžmenta i zaposlenika, te ih se gotovo 58% osjeća kao u tijesku i frustrirano. Smatraju kako dijele sav pritisak kao i visoki menadžment, ali pri tome imaju manju mogućnost donošenja odluka ali i plaće. Kao rezultat pomanjkanja kontrole i moći odlučivanja, velika većina osjeća da se ne može u potpunosti angažirati u tvrtki. Područja u kojem ispitani uzorak srednjeg menadžmenta osjeća da nema dovoljno utjecaja su odluke o: bonusima (68%), visini plaća (65%), individualnom nagrađivanju (51%) i napredovanjima (42%). Direktor istraživačkog odjela Roffey Parka, objašnjava kako se u kompanijama uvriježilo stajalište da srednji menadžment ne treba donositi gore navedene odluke, a ovo ispitivanje je pokazalo svu štetnost takvog stava. Srednji menadžeri možda i ne moraju donijeti konačni sud o primjerice, visini bonusa ili pojedinačnom napredovanju svojih zaposlenika, ali voljeli bi da ih se više involvira pri procesu odlučivanja te da se uvaže i njihovi stavovi. Ovako oni osjećaju kako im se odluke nameću sa vrha, te da odjeli ljudskih resursa uz potporu visokog menadžmenta provode svojevrsnu diktaturu nad njima.

https://www.svanconsulting.com/

Kako se nositi s proturječnim smjernicama: Lekcija o vodstvu iz sredine organizacije - primjer bolnice u Nizozemskoj

U svakoj organizaciji dolaze trenuci kada smjernice postaju nejasne ili međusobno proturječne. Te neriješene napetosti na strateškoj razini rijetko ostaju izolirane. Umjesto toga, one se spuštaju niz organizacijsku hijerarhiju — do srednjeg menadžmenta, odjela, i naposljetku do svakodnevnog rada osoblja, klijenata i korisnika.

Primjer iz prakse jedne bolnice u Nizozemskoj: Što se događa kada je vodstvo (bolnice) podijeljeno u viziji? Kada upravni odbor ne može jasno definirati prioritete? Priča jedne glavne sestre nudi duboko prosvjetljujući odgovor.

Ponavljanje neriješene napetosti

Ono što ostane neriješeno na vrhu, ponavlja se na svim razinama ispod. Strateška neusklađenost vodi ka konfuziji među rukovoditeljima, a ta se konfuzija prenosi na srednji menadžment, koji tada mora apsorbirati i upravljati posljedicama disfunkcije.

Bez jasnog seta principa koji usmjeravaju odluke, timovi se počinju razilaziti. Odjeli se sukobljavaju, odgovornosti se zamagljuju, a rad pati. Najbolnije od svega, klijenti (i pacijenti) najviše osjećaju taj raskol, jer ih se prebacuje od jednog do drugog bez jasnog puta.

Sistemska intervencija za srednji management: Drugačiji odgovor prema vodstvu

Umjesto da reagira obrambeno ili pokuša riješiti nešto što nije u njenoj moći, glavna sestra odlučila je problem imenovati iskreno i sistemski. Obratila se upravnom odboru s hrabrošću i jasnoćom:

“Očito je da je ova bolnica podijeljena u pogledu svojih smjernica. U svojoj poziciji to ne mogu riješiti. Zato prestajem boriti se protiv te nejasnoće i protiv vas.”

To je prvi korak — ne pokušavati riješiti ono što je izvan domene, već iskreno imenovati stvarnost bez okrivljavanja.

Potom se vratila svom timu i izrazila jednaku iskrenost:

“Ne mogu riješiti ovo u ime organizacije. Znam da taj problem postoji i priznam kako nas, u određenim trenucima, dijeli. Ono što mogu i hoću učiniti je osigurati da to više ne bude vaš problem i učinit ću sve što mogu da stvorim najbolje moguće okruženje za suradnju u našem timu.”

Taj je drugi korak bio transformacijski. Time što više nije prenosila zbrku s viših razina, stvorila je siguran prostor — okruženje unutar kojeg njezin tim može surađivati, djelovati i brinuti se za pacijente bez da ih obuzme sistemski kaos.

Nevidljiva briljantnost vodstva srednjeg menadžmenta

Ova priča otkriva ključnu, često zanemarenu ulogu srednjeg menadžmenta:

Nositi se s nedostatkom jasnoće u temeljnim organizacijskim smjernicama.

Srednji menadžeri nalaze se između pritiska odluka rukovodstva i potreba ljudi na prvoj liniji. Od njih se stalno očekuje da:

•Prevedu strategiju u praksu

•Održe tijek rada usred nejasnoća

•Omoguće jasnoću timu

•Odgovore na nezadovoljstvo klijenata

•Očuvaju moral i suradnju

Ali istinsko vodstvo u sredini nije samo držanje stvari pod kontrolom — to je stvaranje koherentnosti u prostoru konfuzije. Kako Stam piše:

Od srednjih menadžera se ne očekuje samo da budu ‘umjetnici’ u svom poslu, već i ‘umjetnici organizacijskog polja’.

Oni su tihi alkemičari kulture, čuvari prostora u kojem organizacija može disati i kretati se — čak i kad vrh još ne zna kamo ide.

Izbjegavanje zamke odvajanja

U vremenima organizacijskog sukoba često postoji poriv za odcjepljenjem i izolacijom:

Moramo se odvojiti i napraviti svoj vlastiti podsustav; postavimo ogradu oko našeg odjela.

Sistemski gledano, to je razumljivo — ali opasno. Takvo ponašanje cijepa sustav, slabi međusobne veze i naposljetku šteti upravo onima kojima organizacija treba služiti. U ovom slučaju, pacijenti su ti koji najviše pate.

Poštovanje prave razine problema

Možda najvažnija poruka iz ove priče je:

Kad prepoznamo kojoj razini organizacije problem pripada, i ne ponašamo se nadmoćno prema toj razini i njenim članovima, prekidamo obrazac disfunkcije.

Upravo je to učinila glavna sestra. Nije pokušala riješiti strateški problem iz svoje pozicije. Nije prenijela stres svom timu. Umjesto toga, priznala je napetost, postavila je tamo gdje pripada — i preuzela ulogu lidera. Ne kao rješavač problema, već kao čuvar prostora i suradnje.

Završna misao: Sustavi žele ispuniti svoju sudbinu

Poglavlje završava dubokom tvrdnjom:

Sustavi žele dosegnuti svoju sudbinu.

Organizacije nisu samo strojevi ili strukture. One su živi sustavi koji teže svrsi i cjelovitosti. Kada pojedinci na svim razinama — posebno u sredini — počnu djelovati u skladu s tom dubljom tendencijom, postaju dijelom prave promjene.

Vodstvo, tada, nije samo kontrola ili jasnoća. To je povjerenje u proces, imenovanje stvarnosti i prisutnost u kaosu — kako bismo mogli služiti drugima, čak i kad nemamo sve odgovore.